项目成本测算及绩效考核实操办法

 第一章 项目成本测算管理办法

    为规范企业成本管理工作，抓好项目成本过程管控，进一步提升项目盈利能力，依据公司实际情况与相关规章制度制定本办法。

一、测算原则与职能分工

（一）项目成本测算，按项目设置与工程量清单及会计核算科目接轨，工作内容与定额接轨，价格水平与市场接轨的原则进行。

（二）成本测算管理工作实行公司、分子公司、项目部三级负责制，各级合同部门是成本测算工作的归口部门。

（三）公司合同部门主要职责

1. 制定成本测算相关规章制度及具体测算方法，监督、指导各单位有效执行。

2. 负责组织相关部门共同对公司直管项目进行成本测算，审查、下达成本指标；

3. 负责审核公司重点项目成本指标，协调、指导分子公司、项目部处理在成本测算工作中遇到的问题；

4. 协助财务部门做好成本核算、预算分析等有关工作；

5. 收集整理公司项目成本测算有关资料，推广项目成本测算成功经验；

6. 汇总、分析、整理各单位上报的各类成本管理报表，检查、指导、监督分子公司、项目部开展成本测算和成本控制等工作。

（四）分、子公司合同部门的主要职责

1. 贯彻执行公司成本管理相关规章制度，接受上级单位监督指导；

2. 建立本单位成本管理相应实施细则，确保成本管控体系有效运行；

3. 负责组织相关部门共同对项目部成本测算进行指导、审核，报批并下达成本指标；

4. 协助财务部门做好成本核算、预算分析等工作；

5. 收集整理项目施工成本测算有关资料，推广项目成本测算成功经验；

6. 检查、督促项目部开展成本测算和成本控制等工作，汇总、分析、审核项目部上报的各类成本管理报表，及时将成本管理情况报上级单位。

（五）项目部合同部门的主要职责

1. 贯彻执行公司及分子公司制定的成本测算相关规章制度，确保成本管理体系有效执行；

2. 收集有关基础资料，及时编制本项目初期成本测算方案报上级单位审核，做好实施过程中的成本分析、管控和纠偏工作；

3. 负责将成本指标分解到各职能部门，实行全员、全要素、全过程管理；

4. 定期向项目经理及上级合同部门汇报本项目成本执行情况；

5. 协助财务部门做好成本核算、预算分析等工作；

6. 收集本项目成本测算资料，按季完成未来预算成本测算和项目预算总成本调整，完成成本模块数据填报更新，及时上报各类成本报表；

7. 总结项目成本测算经验教训，提升项目成本管理水平。

（六）成本测算相关部门的管理职责

1. 市场开发相关部门：负责签订项目建设合同，并在合同签订后15天内将合同、招标文件、投标文件、补遗书、澄清涵及投标期间的成本预测等相关资料移交合同部门并将投标情况进行交底；

2. 工程技术部门：负责项目施工组织设计的报批及审批，在规定的时间内将审批后的施工组织设计提交合同部门。施工中发生设计变更或工程数量变化时，及时反馈合同部门；及时编制、审核项目资料、设备需用总计划。

3. 物资设备部门：根据施工组织设计锁确定的物资、设备规格型号、数量及时调查、掌握、确定相关资料、船机设备的市场价格信息，按公司相关规章制度计算自有周转材料及设备摊销、折旧等费用，按规定的格式编制设备、物资费用测算明细；

4. 人事部门：按项目部设置确定项目管理人员收入及相关费用；

5. 财务部门：根据相关规章制度、项目实际情况及类似项目历史数据，分析测算项目所需的现场费用，管理费用，财务费用，主营业务税金及附加等。

第二章 成本测算工作程序

（一）项目成本测算工作程序

1. 收到项目中标通知书或建设合同签订后，由公司（分子公司）市场开发相关部门向公司（分子公司)合同部门及项目部交底并移交资料，必要时组织相关部门以会议形式进行交底；

2. 项目部在本项目建设合同签订后及时编制上报施工组织设计并报公司（分子公司）相关部门审批；

3. 项目部合同部门及时向成本测算相关部门收集有关基础数据和资料，在施工组织设计批复后三个月内完成项目成本的编制测算工作(特殊项目或特大型项目可视工程具体情况另行确定），测算结果经项目领导审核后报所属公司（分子公司）合同部门；

4. 公司（分子公司）合同部门对上报的项目成本测算方案审查后，报分管领导审批，及时将审批意见反馈项目部，据此向项目部下达相关指标和（或）签订项目管理责任状，将预计总成本相关资料反馈同级财务部门；

5. 项目部根据审批后的成本目标进行现场成本控制，及时填报成本模块数据信息，分解下达相关职能部门管控指标；

6. 项目部定期（不得少于每季度一次）组织对实际成本开支情况核算分析，并测算预计未来成本，与初期成本测算方案进行比对分析，及时采取相应纠偏措施，实施项目成本动态过程管控；

第三章 项目成本测算的依据

（一）项目成本预测是项目成本管理的重要环节，是编制项目成本预算，进行成本控制、核算、分析、考核与评价的重要前提和基础。

（二）项目成本测算的主要依据：

1. 相关法律、法规、规定；

2. 招标文件、投标文件、合同文件、审批的施工设计图纸、施工组织设计和施工实施细则等；

3. 《企业会计准则》

4. 《企业会计核算办法》

5. 《企业费用管理办法》

6. 《企业费用报销管理办法》

7. 《施工项目管理办法》

8. 工程量清单、工程变更资料及相关文件；

9. 公司（分子公司）其他相关规定（包括员工薪酬、设备折旧、周转材料摊销、管理费用的计算方法等）；

10.          工、料、机（含分包协作费用市场调查价格及变动趋势；

11.          国家、地方颁发的相关定额、编制办法、信息价；

12.          其他资料。

第四章 项目成本测算方法

（一）项目部合同部门会同其他相关部门根据相应法律法规规定，招标文件、施工图、经审批的项目施工组织设计等按分部分项工程对项目成本进行测算，填写项目成本测算表（测算表1至表9）和成本测算说明，报上级单位合同部门审查，分管领导审批。经审批的目标成本作为公司（分子公司）与项目部签订项目管理责任状的重要依据。对施工图纸等编制依据不齐备的分部分项工程，可参照建设合同投标时清单合价暂列并予以说明，待相关资料完备后再及时调整。

（二）项目成本测算以分部分项工程为基本单位，具体可按以下项目归类：

1. 人工费（含劳务分包费）

2. 材料费

3. 船机使用费（含内部设备分包费用）

4. 调遣费（包括人工、周转材料、设备调遣费用等）

5. 专业协作分包费用（含零时设施和临时工程建设费用、内部单位分包、专项设计、监控等费用）

6. 其他直接费

7. 间接费用

8. 项目部管理费用

9. 费用测算项目

10.          上级管理费用

11.          主管业务税金及附加

12.          财务费用

（三）项目成本测算编制办法

1. 人工费：以审定的项目经理部编制内各类生产工人的人数，按照核定的月平均工资及施工工期计算工资费用，按现行有关规定计算职工福利费。

2. 材料费：材料用量依据施工组织设计、施工图、材料消耗定额等计算，材料单价按市场价、内部价或内部施工用料摊销办法等确定的到场价格计算。单项材料费用为材料消耗量乘以到场材料单价。

3. 船机使用费：设备台班数量以施工组织设计和资源配置方案确定的计划量或以完成施工图纸工程量所需台班两为依据，台班价以各类船机设备内部价格、折旧（维修保养等）或市场租赁价格为计价原则（含燃油料及操作人员费用），单项设备使用费为台班消耗量乘以台班单价。

4. 调遣费：根据施工组织设计和资源配置方案确定的各类船机设备、周转材料调遣次数和调遣距离，按市场价格或内部价格计算船机设备、周转材料调遣费；根据项目管理组织形式确定的人数和调遣距离，按照市场价格或企业内部历史数据确定人缘调遣费。

5. 专业协作分包费用：在明确分包项目工作内容、双方责任的基础上，以施工图的工程数量为依据，按市场价为计价原则计算确定专业协作分包费用。对采取收取管理费形式的专业分包，按对应的合同金额扣除管理费的月计算。

6. 其他直接费用：以上未包括的专项独立费用和其他需单列的直接成本费用，如施工措施设计费、技术咨询费、施工措施费、冬雨季施工增加费、材料二次搬运费、生产用工具用具是用费、检验实验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、现场施工水电费、工程保险费、临时设施摊销费等，具体根据施工承包合同、施工组织设计、企业历史成本资料等估算确定。其中临时设施摊销费，以施工组织设计确定的结构、标准、规格、数量、方式为依据，以市场价格或内部价格为计价原则计算确定并在其他直接费下单列。

7. 间接费用：具体根据项目管理组织形式、管理人员数量、远近距管理人员工资（含奖金）、职工福利费、固定资产使用费、工具用具使用费、办公费、差旅交通费、财产保险费、劳动保护费、外单位管理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、工程保修费、排污费、其他费用等分项单列计算规定。

8. 项目部管理费用：包括企业基本养老保险统筹基金、住房公积金、失业保险金、职工教育经费、工会经费、业务招待费、技术开发费、税金（印花税、车船使用税、土地使用费、房产税等）等，前五项按照相关法规、制度规定计算，业务招待费按项目部规模、施工期限以及企业有关规章制度计算确定，技术开发费按立项技术开发项目各项费用开支估算确定，有关税金按规定估算。

9. 上级管理费：缴纳上级管理单位的费用，按公司有关规定计提或按签订的项目管理责任状上缴。

10.          主营业务税金及附加：主要指营业税金及附加，根据工程所在地确定不同附加比率乘以合同可计量总价（应扣除暂列金、不属于项目部实施的暂定价）计算确定。

11.          财务费用：指项目部为筹集生产所需资金而发生的各项费用，包括施工期间发生的利息净支出，汇兑净损失，金融机构手续费等。

（四）合同预计总成本是指从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用，不包括主营业务税金及附加、上级管理费和财务费用。

（五）项目成本测算的调整

1. 履约过程中，项目部应根据实际施工进展按季度统计实际已发生成本，并根据实际变化等调整项目未来成本，构成新的总成本数据，项目部应对成本节超情况进行系统分析并采取有效措施进行纠偏，提高成本过程管控和核算的有效性、及时性。

2. 项目成本测算的调整应以公司（分子公司）对项目部项目管理责任状所确定的成本考核指标为目标，实际成本测算数据不影响责任状中所明确的成本考核指标。

3. 当期项目实际已发生成本核算工作由项目部财务部门牵头完成，未完成本测算调整由合同部门组织相关部门完成，相关调整数据由个职能部门在每季度末及时录入成本管理信息平台。

第五章 项目绩效考核办法

为统一和规范公司项目绩效考核工作，强化项目履约过程管控，有效激发项目管理团队工作主动性、积极性和创造性，进一步提升公司项目管理整体水平，特制定本办法。

一、总则

（一）项目绩效考核工作由公司或分子公司合同部门牵头组织实施，公司合同部门为项目绩效考核工作的归口管理部门。

（二）公司直管项目由公司合同部门组织考核，其余项目由所属分子公司合同部门组织考核，并接受公司合同部门的指导和监督。

（三）项目绩效考核的基本原则为：合适基薪、绩效优先、兼顾公平、分次激励、动态约束。

二、考核指标分解

（一）项目绩效考核指标分为年度考核指标和完工考核指标两部分。对工期较短的项目，可将年度考核合并在完工考核中一并进行。

（二）年度绩效考核指标由各单位根据管理工作需要和当年侧重点，于每年年初通过与项目部签订《年度绩效考核责任书》形式下达，具体内容参考本办法附件。年度绩效考核侧重于要求项目部规范执行公司各项规章制度，以管理运营、组织成长、风险控制类指标为主，上交管理费和利润等财务效益类指标通过对完工考核财务指标进行年度分解后确定。

（三）为保证考核结果的准确性和真实性，超额上交管理费和利润指标不纳入年度绩效考核范围，仅包含在项目管理责任状中待项目完工后一次性考核。

（四）实施过程中，各单位可结合自身特点，对年度绩效考核指标修改调整，包括增加或调整考核项目、调整个指标分值与权重、针对不同类型项目确定不同的考核指标、对同一项目在各年度下达不同的考核指标等。

（五）为督促完工项目及时办理结算手续，要求将项目完工结算工作纳入项目完工当年的年度绩效考核范围。

（六）完工绩效考核指标在项目部进场并确定初期成本测算方案后，由各单位党政负责人与项目部党政负责人以签订《项目管理责任状》形式下达，主要考核项目上交管理费和利润等财务效益类指标，具体内容可参照本办法附件。

（七）上交管理费和利润指标由项目部与公司（分子公司）合同部、市场开发部相关部门共同测算分析，报经相关领导审批后确定。该指标一经确定不得随意更改调整。

（八）经测算分析确认无盈利或亏损的项目，将以0管理费和利润或允许一定数额的亏损作为考核指标。如实现扭亏或减亏金额计入项目超额上交或经公司（分子公司）领导班子研究确定后给与一定的奖惩。

三、项目管理团队薪资构成

（一）项目绩效考核对象为项目经理与书记。其薪资构成按如下公式计算：

   项目经理（书记）总收入=基本岗薪+各年度绩效考核兑现收入+完工绩效考核兑现收入（超额上交奖励收入）

（二）基本岗薪为考核兑现月数与基本月薪之积，其中基本月薪按如下原则确定：基本月薪（Y）=月薪技术*K

1. 月薪技术为6000-10000元，在6000-10000元幅度中，由各分子公司根据本单位时机选择确定，原则上，一经选择，在同一年度所承接的所有项目月薪基数不应发生变动，同一年度内的不同项目可以通过K值变化来调节。

2. K值的确定应全面考虑项目规模、施工技术难度、地域环境和项目战略地位等因素后确定，K=0.3K1+0.35K2+0.3K3+0.05K4。

3. 具体项目基本月薪标准，由人力资源部门牵头组织合同、工程、总工办等相关部门协商提出意见，报经领导批准后确定。

4. 合同工期长于1年的项目，基本月薪可每年保持适当比例的增长，年增长率不得超过本单位在岗职工人均收入的增长率。具体增长率可在《项目管理责任状》中约定。

5. 基本月薪是否扣留风险抵押金由各单位自行决定。

项目规模系数K1取值表

取值范围0.8-1.5

施工技术难度系数K2取值表

取值范围0.8-1.5

（施工类别有交叉重叠时，按就高不就低原则处理）

地域环境系数K3取值表

取值范围0.8-1.5

华东区域包括江苏、安徽、上海、浙江、福建、山东、江西；华北区域包括河北、山西、北京、天津；华南区域包括广东、广西、海南；华中区域包括湖北、湖南、河南；东北区域包括黑龙江、吉林、辽宁三省；西北区域包括陕西、宁夏、甘肃、青海和新疆；西南区域包括四川、重庆、贵州、云南和西藏。

战略地位系数K4取值表

取值范围0.8-1.5

（三）年度绩效考核兑现收入按如下公式确定：

      年度绩效考核兑现收入=基本月薪（Y）*年度任职月数（T）*（实绩考核得分）/（年度绩效考核指标满分值）*调节系数（X）

(1)          年度任职月数（T）按下属原则确定：

      项目部领导班子成员的年度任职月数，除非另有约定，按在项目部实际工作月数计算。对同一时间有多项任职的，按就高不就低原则，选取参与其中某一个项目的年度绩效考核。

(2)          调节系数X按下述原则确定：

      调节系数X：取值范围0.8~1.2，原则上所有项目调节系数均取1。因项目管控失误等主观原因给公司（分、子公司）带来较大经济损失或负面影响的，应适当降低调节系数，最低至0.8；因项目管控有效带来经营辐射项目或信用评价成绩突出及发生其他提升公司（分、子公司）经济效益与企业形象行为的，可适当调高调节系数，最高至1.2。无论降低或提高调节系数，均应通过专题会议研究确定。

1、如实际考核指标得分率≤60%，将不计取年度绩效考核兑现收入。

第十五条 项目完工后，只有超额完成管理责任状中明确的上交管理费与利润指标，才计取完工绩效考核兑现收入（即超额上交奖励收入）。

（四）超额上交奖励收入按下表计算确定。

超额上交返还奖励及分配系数表

（五）项目部拟定超额上交返还奖励分配方案，报经上级单位批准后实施。

（六）以上各项绩效考核兑现收入均计入项目成本。

（七）项目管理团队成员的奖惩比列按下表执行。

项目管理团队奖罚系数表

说明：公司（分子公司）班子成员在项目任项目经理的，原则上不参与该项目考核兑现，项目管理责任状由常务副经理签定，项目业绩突出的，可由公司（分子公司）办公会研究后另行给予特殊奖励。

（八）业主支付赶工奖、节点奖、提前竣工奖和质量、安全奖等都必须按照财务制度的规定计入合同结算收入，其中30%发放给职工，10%奖励项目班子成员且不计入绩效考核兑现收入范围（业主明文规定具体发放方式的除外）。

（九）如上述奖励是业主以工程变更索赔等形式体现的，则这部分奖金不予发放。如上述奖励是从原合同总额中按一定比例提取后交业主统一使用的，也将不予发放，且未能足额收回时将相应处罚项目管理团队，只能超额回收的部分才按上述原则进行分配。

第六章 考核职能分工

一、公司（分子公司）成立考核兑现工作组，由合同部门分管领导任组长，也可由行政主要领导临时指定组长，组员由合同、人资、财务、会计、审计、工程等部门负责人组成。

二、各相关部门职责如下：

（一）合同部门：负责受理项目考核兑现申请、项目考核兑现立项、拟定考核兑现方案、办理考核兑现报批手续；牵头组织对项目部进行考核评价；对项目部合同、成本、工程（劳务）分包、民事纠纷处理等工作审查评价；对建设合同结算工作进行审查；对产值的真实性和分包结算进行核查；提出具体考核兑现意见。

（二）人力资源部门：对项目部用工、工资总额执行、项目部班子成员个人收入情况进行审查或核查；对项目部的撤销条件进行审查并办理撤销项目部的相关手续；负责考核后的具体兑现发放。

（三）财务会计部门：对资金账户管理、债权债务管理、各种结算管理、帐务事项处理、上交的各项费用情况及相关财务指标完成情况进行审查；对遵守财经纪律和财务收支制度情况进行审查；对项目部执行全面预算管理情况进行审查和评价。

（四）工程部门：对项目日期、质量、环境保护、施工现场管理、信用评价等指标进行审查，并对竣工资料的收集、整理、立卷、归档工作检查评价。

（五）审计部门：对项目进行跟踪审计和完工审计，出具《审计报告》。

（六）其他相关职能部门根据归口职能分工对项目考核行驶相应的职责。

第七章 考核兑现条件与程序

一、项目部申请年度绩效考核兑现必须同时满足以下条件：

（一）与公司（分、子公司）签定有《项目管理责任状》和《年度绩效考核责任书》；

（二）正在进行主体施工，且工期未超出合同工期；

（三）项目管控正常，考核年度内未发生死亡3人及以上安全质量事故；

（四）经所在单位研究确定，纳入在年度绩效考核项目名单范围内。

（五）公司（分、子公司）合同部门每年3月份集中受理各项目上一年年度绩效考核申请（一并提交自评报告及相关材料），牵头组织各相关职能部门对各项考核指标完成情况评价打分，汇总后计算项目实际得分及应发放绩效考核兑现收入，报经领导批准后交人力资源部门制单发放。

二、新开工项目当年施工期不足半年的，不进行年度绩效考核，统一纳入下一季度一并进行。

三、项目完工当年施工期不足半年的，可由各单位专题会议研究决定是否对完工年度进行绩效考核。如确定考核的，按正常程序办理；如确定不考核的，可参照该项目部上一年度绩效考核结果发放本年度绩效考核兑现收入。无论采取上述哪种形式，均应将办理完毕完工结算手续作为发放当年兑现收入的前提条件。

四、项目完工后的收尾工作期间，不再进行年度绩效考核，由各单位参照相近工作岗位与职级核发留守人员薪资。

五、因自身管理原因导致的工期延误，原则上延误期间仅发放基本月薪，不再组织年度绩效考核、不发放年度考核兑现收入。

六、项目部申请完工绩效考核兑现必须同时满足下列条件：

（一）与公司（分、子公司）签订有《项目管理责任状》；

（二）建设合同中约定的工程建设主要义务已履行完毕；

（三）工程结算已办理完毕，工程价款收入已经确认（以项目部在工程完工后编制工程结算书并经经理业主审核、盖章、签字的金额为准，或是经由业主委托审计、会计事务所等中介机构最终审计的工程造价为准）；

（四）债权债务清理完毕，有具体情况报告，责任人已对债权债务声明确认。（按《项目债权债务声明》、《项目部债权、债务统计表》填写）；

（五）已完成工程竣工资料、各类合同文件、技术档案、财务账册、印章、台帐的上报、移交及相关准备工作；已完成机械设备、小型机具、生活用具、办公器材等固定资产维修保养、造册上报、移交及相关准备手续；对存货已报主管单位或部门批准后变价处理完毕；

（六）除项目部完工后工作小组人员外，其余人员全部撤离现场，设备物资撤离现场，场地清理完毕；

（七）已拟定项目部书面总结材料。

七、项目部满足完工考核条件后两个月内，向公司（分、子公司）合同部门提出考核兑现申请（一并提交自检报告书），合同部门牵头组织各相关职能部门对考核指标完成情况评价打分，重点核实是否超额完成上交管理费和利润指标。如没有超额上交，则不进行后续工作；如有超额上交，合同部门按实际超额上交数额计算完工考核兑现应发放数额，报经相关领导批准后确定项目完工考核兑现方案。

第八章 项目管理团队薪资发放

一、基本月薪每月按时发放。

二、年度绩效考核兑现收入在完成对应考核工作后1个月内发放。

三、完工绩效考核兑现收入视项目工程款项回收情况按如下原则分期发放：

（一）完工考核完成后，按项目应收款项实际回收率同比例发放考核兑现收入，直至除质量保证金以外的工程款已全部回收时发放至兑现收入的90%；

（二）质量保证金全部回收到位后，发放剩余全部兑现收入。如质量保证金被业主扣减，将区分扣减金额大小、责任归属等具体情况调减考核兑现应发数额，具体情况另行专题会议研究确定。

四、考核兑现收入发放过程中，如因政府审计、发现未入成本的债务等原因，导致考核指标完成情况发生变化的，将适时据实调整考核兑现发放金额。

五、参与绩效考核的项目领导班子成员，不得再领取规定之外的其他任何收入，一经发现除退回全部违规所得外还将被处以对应金额一倍的处罚。

六、无超额上交的项目，虽不发放完工考核兑现收人，但项目管理团队仍需继续做好项目后续收尾工作。

七、项目班子成员因公司需要或身体健康等原因调离项目的，按实际在岗时间参与项目绩效考核兑现分配；因辞职离开项目部或工作失误被免职的，将取消其项目绩效考核兑现分配资格。

八、附则

（一）在项目完工与业主办理竣工结算、债权债务清理完毕后，由人力资源部门下文撤销项目经理部，相关职能部门收回项目各类印章。

（二）根据本办法确定的收入均为含个人所得税的收入。

（三）以公司名义承接的所有项目必须执行本办法，子公司以自身名义承接的项目可参照执行本办法。

（四）各单位可根据本单位实际制定实施细则，并报公司合同部备案。